Le travail est à l’adulte ce que le jeu est à l’enfant: un lieu de développement.

Le problème est de bien comprendre le concept de développement. une confusion assez banale, et assez bien relayée par les gestionnaires voudrait que le développement soit équivalent à l’engagement. Si c’était vrai, ceci signifierait qu’il serait possible d’orienter l’activité du salarié dans une direction qui serait à la fois épanouissante pour lui et utile pour l’entreprise.

Pas de déperdition d’énergie, tous ensemble vers le même but.

Sauf que, ça ne marche pas tout à fait comme ça.

il y a un écart irréductible entre l’activité (visible dans le développement) et l’activité dirigée investie dans une action contrainte.

L’activité, c’est comme l’eau des torrents en crue: imprévisible, irrépressible. Comme dans le sud est de la France, où l’on a cru qu’on pouvait domestiquer les ruisseaux dans des tubes de béton pour construire des maisons sur les berges.

En apparence, une bonne affaire. Au moindre orage, la nature reprend le dessus Sauvage.

L’activité ne s’oriente vers un but que pour des raisons conjoncturelles. Il est à ce point impossible de faire sans les fondamentaux de la psychologie et de la métapsychologie. Les théories de la motivation tentent de construire un système explicatif qui s’appuie sur des éléments factuels, objectivables. Les théories de la motivation échouent à intégrer l’imprévisible de la nature humaine. Et pour cause: comment mettre au travail des sujets agités par des mouvements internes dont la rationalité ne peut être bornée?

Tous les managers savent ça, avec leurs tripes à eux. Les salariés les mieux disposés échappent au dispositif de contrôle du travail.

Tous les managers qui viennent demander de l’aide demande ça: mais pourquoi donc se conduisent-ils comme ça? Comment faire pour les tenir au travail? Comment faire pour les maintenir à la tâche prescrite?

C’est à cette question que je m’emploie à donner du sens.